말 잘하는 방법( 팩트가 아닌 스토리로 움직여라)

뇌는 팩트에 끌리지 않는다.  _리 하틀리 카터

뇌응 팩트에 끌리지 않는다_책

 

 

이 책에서 말하는 몇가지의 사례를 보면서 

우리는 팩트보다는 그것의 진정한 의미와 스토리로 상대방을 파악하고 이해하려 한다는 점이다.

이것을 이용하여 ? 내가 원하는 이루고자 하는 방향을 만들어가는 것도 능력이라는 생각이 든다.

 

 

내가 들었던 말들은 내게 가장 큰 불안감을 가져다주고,

가장 큰 약점이 되고, 가장 큰 장애물이 됐어야 마땅한 것들이었다.

나에게는 늘 키가 작고, 세상 물정을 모르고, 충동적이며,

못생기고, 선머슴같고, 어리석고, 반항적이고, 괴짜에, 정신이 나간 애 같다는

꼬리표거 붙곤 했다. 결국 이 모든 것들이 나의 최대 강점들이 됐다.

나는 그런 것들에도 불구하고 성공한 것이 아니라 그런 것들 때문에 성공했다.

 

_AJ먼데스 AJ Mendez , 미 여자 프로레슬링 챔피언_

 

1. 경력도 없던 내가 면접을 통과한 이유
 
내가 항상 받는 질문이 있다. 진정성과 크게 생각하기는 서로 조화되지 못하는가? 전혀 그렇지 않다. 버락 오바마는 대통령에 출마했을 때 처선 상원의원에 불과했다. 그는 당파적이고, 로비로 얼룩진 워싱턴 정가에서 이런 자신의 신선함을 장점으로 내세웠고 사회조직가로서의 활동을 활용해 자신을 현장에서 미국인들을 이해한 사람으로 포지셔닝 했다.

 

언어, 메세지, 설득에 초점을 맞춘 일이 존재한다는 것을 처음 알게 됐을 때만 해도 나는 여러 한계들 때문에 포기하기 쉬운 상황에 놓여 있었다. 어떻게 해야 이 일을 하는 사람들에게 나를 채용하도록 설득할 수 있을까? 하지만 나는 끊임없이 이메일을 보냈고, 전화를 걸었고, 편지를 보냈다. 나는 내가 아는 온각 사람들에게 그 일자리를 잡게 해줄 방법이 있는지 물었다.

 

어느 날 저녁 친한 친구 한 명이 그 회사 공동창립자들과 저녁 식사를 하게 됐다. 그녀는 내가 그들이 하는 일에 심취해 있다는 이야기를 전했다. 마침 그들은 뉴욕에 지사를 만들려는 참이었다. 그렇게 나는 면접을 보게 되었다.

 

하지만 내가 그 자리에는 저는 기가 막히게 글을 잘 쓰며 이미 리서치에 관련된 일을 하고 있습니다. 최고위 경영자들의 신뢰를 받는 조언자로서 저보다 완벽한 사람은 만나기 힘드실 겁니다. 라고 말했다면 나는 웃음거리가 됐을 것이다. 대신 나는 내세울 만한 경험은 없을지 몰라도 저는 사람들에 대해서 압니다. 보험 업계에 몸을 담고 있는 동안 저는 사람들의 가치관을 파악하고 사람들과 소통하는 방법을 배웠습니다. 라고 인정했다.

 

나는 내가 사회학을 전공했다는 점을 강조했다.

그것은 내 능력에 대한 증거 중 하나였기 때문이다. 나는 사람들이 상호작용을 갖는 방식을 이해하려는 열정과 언와에 대한

집착을 지녔고 그 자리에 가장 적합한 후보라고 생각한다는 말로 인터뷰를 마무리 했다.

내 자기 홍보는 솔직했고, 나의 단점을 인정하면서도 나를 자신있게 내세우는 것이었다.

 

 

 

 

2. 약점의 인정이 변화의 시작이다.

 

2008년 금융 위기가 오기 전, 우리 클라이언트 중에 미국 최고의 상업은행 중 하나로 꼽히는 유명 은행이 있었다. 이 은행을 메인스트이트 은행 이라고 부르자. 서비스의 일환으로 우리는 당좌 예금 계좌에서 기대하는 것은 무엇입니까? 와 같은 질문을 던져 타깃 소비자의 소비와 저축 습관을 상세히 파악하는 등의 여러 가지 시장조사를 진행했다.

 

금융 위기 동안, 메인스트리트 은행은 작은 은행 하나를 인수했다. 서브프라임 론을 남발해서 파산 위기에 처한  은행이었다. 금융 위기 이후 메인스트리트 은행을 언급해 개인 금융에 대한 포커스그룹 인터뷰를 진행할 때마다 소비자들은 이런 말을 했다. "끔찍한 회사 아닙니까?" 금융 위기를 유발한 게 바로 그들이에요. 사람들이 살던 주택을 압류당하고 있는 지금 상황에서

주택담보 대출 상품을 홍보하다니요.?

 

메인스트리트 은행은 이 상황에 매우 당화했다. 그들은 우리는 그 은행을 인수했을 뿐입니다. 그 은행이 했던 일들은 우리 은행의 영업 관행이 아닙니다. 우리는 그런 일이 일어나고 있다는 사실도 몰랐습니다. 지금 우리는 사람들을 구하고 있단 말입니다. 이 스토리에서 우리는 악당이 아니라 선량한 사람들입니다.' 라고 주장했다

 

포커스그룹의 사람들은 이렇게 반박했다. " 그들은 선량한 사람들이 아닙니다. 누가 누구를 사들였고 거기에 언제 누가 있었는지는 내 알바 아니에요 그들이 그 은행을 사들였다면 이 상황을 바로잡아야 하는 것도 그들이죠.

 

그 자료를 공유하자. 은행은 이렇게 말했다. " 하지만 사람들은 우리가 지역 사회를 위해서 한 좋은 일들에 대해 하나도 모르지 않습니까? 우리은행은 문화 장려책을 시행하고, 무료 박물관 입장, 무료 농구 경기를 제공합니다. 청소년 클럽들과 지역 사회 재개발 계획을 지원합니다.우리는 정말 많은 일을 하고 있습니다.

 

그 이야기를 고객들에게 직접 전달하자 그들은 이렇게  대응했다. '장난합니까? 그 은행은 긴급 구제 금융을 통해 엄청난 돈을 받았습니다. 연방정부로부터 막대한 구제 자금을 챙겨놓고 고작 사람들을 박물관에 보내준다고 생색 내는 겁니까?

 

때로는 클라이언트들이 한쪽은 거울인 유리창을 사이에 두고 포커스 그룹 사람들의 반응을 실시간으로 지켜보기도 했다.그들은 우리에게 이런 글이 적힌 쪽지를 건넸다. "저 사람의 말을 바로잡아 주십시오. 우리가 구제 금융을 이미 상환했다고 말해주십시오. 사실 우리는 구제 금융을 상환한 첫 기업입니다. 그들에게..

 

그러자 사람들이 답했다. "그런거에는 관심 없어요 그건 어쨋든 그들 잘못이에요."

 

하지만 클라이언트들은 계속해서 고객의 생각을 바로잡아 달라고 요구했다. 이런 싸움을 해본 적이 있는가? 가해자가 피해자에게 그런 감정을 가지면 안 된다고 계속 고집 부리는 싸움 말이다. 아무 소영이 없는 싸움이다.

 

그것으로 메인스트리트 은행의 평판이 낮다는 것이, 그것도 어떤 경쟁사보다도 낮다는 것이 드러났다. 그러나 그들은 좀처럼 조언을 받아들이려 하지 않았다. 설상가상으로 이 위기의 와중에 그들은 경제 상황으로 인해 떨어진 매출을 높일 방법을 찾아야 한다는 결론을 내리고, 고객들이 이전에 무료로 이용하던 서비스에 수수료를 매기겠다는 발표를 했다.

 

일은 벌어졌다.경영진은 우리에게 수수료에 대해 이야기하는 여러가지 메시지를 작성해달라고 요청했다. 그들이 원하는 것은 대략 이런 이야기였다. " 우리 고객들께서는 은행으로부터 보다 많은 투명성을 원한다고 말씀하셨습니다. 금융 서비스 역사상 가장 투명한 조치로. 우리는 새로운 수수료가 생길 것이란 점을 몇 개월이나 앞서 말씀드리고 있습니다. 수수료를 피할 수 있는 방법은 여러 가지가 있습니다. 이 수수료 지급 문제를 처리할 방안을 찾기에 충분한 시간이 될 것입니다."

 

우리는 이에 대한 포커스그룹의 반응을 영상으로 만들었다. 한 참가자는 이렇게 말했다. '아 그러니까 지금 당신들이 내얼굴을 쳤는데 그때나는 머리에 가방을 이고 있었던 거지. 이제 당신들이 가방을 치우고 내 얼굴을 계속 때릴 작정이니 내가 고맙게생각해야 한다는 거야.?

 

경영진은 결국 수수료 부과 계획을 철회했다. 하지만 이 때문에는 모두가 단단히 화가 난 탓에 이미 수수료가 부과된 것 같은 분위기였다.사람들이 은행의 사옥 주위로 진을 쳤고 월가 시위가 벌어졌다. 마침내 한 부문의 CEO와 그의 밑에 있는 300명의 최고 경영진이 우리를 불러들여 교육을 실시했다.

 

우리는 그 자리에서 '그러니까 지금 당신들이 내 얼굴을 쳤는데 비디오를 보여주고 이렇게 말했다. '여러분들이 스스로를 소비자 중심 조직이라고 생각한다는 것을 알고 있습니다.

 

하지만 정작 소비자들은 전혀 다르게 생각하고 있습니다. 이 상황을 해결하지 않는다면 아무도 여러분을 믿어주지 않을 것입니다." 이 교육은 큰 충격을 주었다. 사람들은 지금까지도 이 이야기를 한다.

 

"단순히 오해를 바로 잡는 일 이상이 필요하다는 것을 이해했습니다. 평판과 브랜드를 다시 만들어야 하겠습니다.

이제 어떤 이야기를 해야 합니까? 그들은 프로젝트에 우리 회사를 참여시켰다. 그 일은 당시로서는 우리의 전형적인 업무와 크게 차이가 나는 일이었으나 현재는 여러 클라이언트를 위해 주로 하는 일이 됐다.

 

바로 위기 커뮤니케이션이라고 하는 것이다.  고객들이 배신을 당했다고 느낄때 라면 신뢰를 다시 찾아야 한다. 우리는 그들에게 말했다. "신뢰의 문제를 해결하되. 고객들이 진정성을 느끼는 방식이어야만 합니다." 진정성이 있다는 인식을 얻기 위해서는 고객의 인식을 부정하려 하지 말고 고객이 있는 그 자리에서 그들을 만나야 했다. 

 

우리는 그에 대해 논쟁을 벌이기 위래 이 자리에 있는 것이 아닙니다. 우리가 여기에서 해야 할 일은 여러분들을 위해서 ,

미국 경제를 위해서 헌신하고 있음을 보여주는 것입니다."였다. 그들이 하고 있는 좋은 일의 초점이 미국 경제를 되살리는 데 있다는 점을 언습하지 않았다면 고객들을 납득시킬 수 없었을 것이다. 

"우리는 투명한 대차대조표를 만들고 , 우리의 리스크를 적절히 관리하고, 가장 중요하게는 고객 중심의 결정을 내리면서 

기본에 집중하고 있습니다."

 

한때는 그들도 금융 위기와 집접 관련된 자신들의 조치에 대해서 언급하기를 꺼렸다. 하지만 그들은 앞으로 나아갈 유일한 방법이 그 취약점을 인정하는  것임을 깨달았다.

 

때문에 그들은 모기지를 상환하거나 줄이는 프로그램에 대해 이야기 했고 그렇게 해서 사람들은 집을 지킬 수 있었다. 큰 타격을 입은 지역들로 가서 임시 사무소를 차리고 사람들이 파산과 압류의 문제를 처리해 집을 지킬 수 있게 도움을 주었다. 고객들이 집을 지킬 수 없는 경우에는 다른 살 곳을 찾도록 도왔다.

 

취약성을 인정하는 일은 큰 영향력을 발휘했다. 취약성은 그 은행이 새로운 브랜드, 보다 높은 시장 점유율, 완전히 회복된

평판을 얻어 한층더 나은 위치를 차지할 수 있게 해주었다.